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《SONY的故事》第十六章-3

在我们的劳资关系中有着一种其他处所没有的对等。索尼公司中蓝领与白领员工之间的差别异常小。假设一个男职工或许一个女职工成功地当上了工会引导,就会惹起我们的兴趣,由于这正是管理阶层上须要的人,这类人具有压服力,可以或许使他人与他们协作。管理其实不是**。一个公司的最高管理层必须具有引导员工的管理才能。我们一向努力寻觅具有这类才能的人,仅仅根据缺乏黉舍的某种证书或许他们一时从事的任务来划分人只是一种短视的行动。在我们的公司里很少有逆反的精力,依附否决某些器械来过日子是弗成能的。
我不想给读者一种如许的印象,仿佛日本的公司工人和管理阶层总是密切无间的,由于这并不是实际。1950年,丰田汽车公司遭受了一次大年夜罢工,成果招致最高管理人员的告退。战后在其它公司也产生过一些大年夜的、时间不长的罢工。在日本简直每天都有罢工,固然时间很短,然则请愿者最后会与管理当局杀青分歧。石油禁运今后,1974年劳资争议形成的任务日损掉达到了一个新的高度,但从那时起,这类损掉一向在增添。1974年,由于劳资争议,日本损掉了9,663,000人均任务日,同一时代内,美国的损掉是47,991,000,英国的损掉是14,750,000。后来我们的情况得以改良,拉开了差距。1984年,劳资争议给日本工业界带来的损掉只要354,000人均任务日,美国的损掉是8,348,000,英国的损掉却猛升到26,564,000。固然美国的国土大年夜很多,情况加倍复杂,然则对自在世界首屈一指的经济大年夜国停止如许的比较是很风趣的,并且英国的数字看来不稳定。
我亲身经历过的独逐一次罢工产生在1961年,当时恰逢公司成立十五周年庆典,而我授命处理此事。我们公司本来的工会深受左派分子的影响,那一年左派将索尼公司作为目标,向我们挑衅,请求只准有一个工会。我接收了工会的挑衅,宣称独逐一个工会是不公平的。我告诉他们:“独逐一个工会背背了小我的权力。假设他人想成立另外一个工会,他们有权力如许做。这才是自在,这才是平易近主。”我的答复是针锋相对的,我感到到工会引导人的立场愈来愈强硬,他们想扩大年夜局势。我也有异样的想法主意。
工会引导人知道我们将在五月七日举办周年庆典,他们威逼要在那一天举办罢工。他们认为周年庆典关于我们异常重要,所以这个威逼足以使我们让步。但我却不如许看。我懂得我们的工人,他们中的大年夜部分人我都熟悉。我知道,很多工人都有良知,他们赞成成立多个工会,他们会离开深受政治影响的工会,而参加另外一个加倍负义务的工会。我对我们与员工之间的优胜关系有信念,我不想看到与公司有协作关系的人遭到几个极端分子的引诱。
我采取了严格的办法。他们的头头认为我只是虚张气势,在最后时辰我将会做出让步,由于我毕竟想成功地举办庆典。我们原筹划在总部大年夜楼里举办庆典,约请了很多下层人物,也包含池田辅弼。随着庆典日期的邻近,我们与工会做了很多的交易,然则他们却越来超出分了,看来他们不想处理成绩。他们认定我们毕竟要让步,由于在举办周年庆典时街上到处都是纠察会使公司丢尽脸面。我没有向他们裸露一点心坎的想法主意,但我把讨价讨价拖到了最后一刻。直到周年庆典的前一天早晨照样没有杀青任何协定。工会引导人一哄而散。
在周年庆典的那天凌晨,罢工者包抄了品川的公司大年夜楼。罢工者和一些被带来充数的人封闭了街道,一些人举着写有痛斥井深和索尼公司的标语的牌子。同时一些工程师决定成立他们本身的工会,很多人打出旗号支撑我们。成百上千的忠于索尼公司的员工也离开大年夜街上,站在罢工者和工程师的前面。我穿着晨装涌如今窗前,为庆典做预备。我们打出为庆典预备的旗子。然则井深和其他主人没有到索尼公司大年夜楼来参加庆典,罢工者认为他们曾经迫使我们撤消了庆典,然则很快他们就认识到弄错了。
前一天早晨,在与工会日以继夜的讨价讨价时代一向守候在总部大年夜楼里的很多公司担任人分别给三百多名主人逐一打德律风,告诉他们庆典将改在大年夜约两千米以外的王子饭铺举办。辅弼未受任何阻拦地参加了我们的庆典,庆典取得了很大年夜的成功。井深代表索尼公司发表了演讲。当罢工者知道上了当时,认为耻辱的是他们本身。我从后门溜出去,在停止之前赶到了饭铺的庆典会场。当我步入会场时遭到了大年夜家的热烈掌声,辅弼说,索尼公司对待极端分子的立场值得其他公司赞美。本来的工会放弃了罢工,第二个工会成立起来。明天在索尼总公司有两个工会,包含本来的那个工会,有时辰很难与他们打交道。固然我们还有很多没有参加工会的员工。现实上我们的大年夜部分员工并没有参加工会,然则我们与全部员工的关系都异常友爱。
我们可以或许与员工保持优胜的关系是由于他们知道我们对他们的感到。在日本,假设一个企业家将工人算作本身的对象来组织一个公司,那是没法营运下去的。他可以开创一个公司,雇用员工来完成他的幻想,然则一旦他雇用了员工,他就必须把他们视为同事或许助手,而不是赚取利润的对象。管理者必须推敲授予投资者很好的报答,但也必须推敲他的雇员,或许说他的同事,这些人赞助他保持公司的生命力,他必须对他们的任务授予待遇。投资者与雇员在同一地位上,但是有时雇员加倍重要,由于他们会在公司里经久地任务下去,而投资者为了赚取利润,出于一时的想法主意就会分开或许参加公司。工人的义务是在其任务生命的每天都对公司的好处和本身的福利做出供献。他们才是真正须要的人。
乃至在日本,公司也有很多种门路来完成这个目标,然则有一个基来源基本则,那就是相互尊敬和杀青如许的熟悉,即公司是员工们的家当,而不是多数几个高层引导的。身处高层引导职位的人有义务忠诚地引导这个大年夜家庭,并可以或许关怀每个家庭成员。
我们有一个政策,不管活着界上那个处所,我们都把我们的员工视为索尼公司的家庭成员和有价值的同事,正是由于这个缘由,索尼公司在英国的工厂开张之前,我们把管理人员,包含工程师,都带到东京,与我们一路任务,像家庭成员一样地培训他们,对待他们,一切的人都穿一样的任务服,在只要一个等级的餐厅里用餐。经过过程这类方法使他们懂得不该该差别待人。引导人都没有公用办公室,即使工厂的厂长也是如此。我们倡导管理人员与办公室的人员坐在一路并共用办公举措措施。在车间里,工头每天凌晨在下班之前与他的同事们开一个短会,告诉他们当天的任务。他报告请示前一天的任务,做这件事的时辰他卖力地不雅察每个队员的脸。假设有人的神情纰谬头,工头就会专门去懂得这小我能否生病了,或许有某种成绩和懊末路。我认为这一点很重要,由于一个职工生病了,不高兴,或许有懊末路,他就弗成能正常任务。
有时一小我的任务或任务条件其实不合适这小我。在日本变换任务也变得比较广泛了,但与美国工人比拟照样少很多。这是由于在我们的体系里没有美国工人享有的那种灵活性,他们可以轻易地辞掉落一个任务,再另找一个。我想,我们应当在公司里为敷衍这类情况采取一些办法。我们欲望保持公司的安康,让员工心境高兴,并且我们也欲望他们可以或许留上去任务,并保持旺盛的临盆才能。
我们一切的工程师刚开端都要分派到临盆线上去任务很长的时间,以便他们懂得临盆工艺若何与他们所做的任务相互婚配。有些本国的工程师不爱好这一套,然则日本的工程师却仿佛情愿由此取得第一手经历。在美国,一个工头可以毕生当工头,假设他自己和公司都情愿如许的话,固然也未可厚非。而我小我却认为,假设一小我在一个岗亭上干得太久,心里曾经有了腻烦情感,那么改变一下他的任务岗亭会更好。
为了培养同事般的任务关系并保持接洽,我之前简直每天早晨都要和很多年青的基层管理人员共进晚餐,和他们长谈到深夜。有一天早晨,我发明一个年青人有点郁郁不欢,我鼓励他说出心中的忧?。喝了几杯后,他认为轻松了一点,因而坦诚地说道:“我进公司之前对这个公司的印象很好,认为这里是唯一合适我任务的处所。然则现实上我如今是在为某个部分的头头任务,而不是在为索尼公司任务。他代表公司,但他很愚蠢,我干的每件事和提出的每个建议都必须经过过程他。就我小我而言,如许一个愚蠢的家伙代表着索尼公司,真是令人大年夜掉所望。”
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